Suite...


L'analyse des données recueillies auprès de 84 personnes révèle que 55 % d'entre elles ont atteint leurs objectifs d'apprentissage et certaines les ont dépassés. Chez les dyades où l'expérience a comporté des limites (45%), plus de la moitié ont atteint les objectifs fixés malgré des contraintes comme la distance géographique, le niveau d'engagement déficitaire ou l'utilisation inadéquate du mentorat.
Les personnes guidées ont bénéficié de l'expérience en termes d'intégration et de développement professionnel. Grâce à l'encouragement et au support moral de leur guide, elles se sentent plus reconnues, valorisées et ont une meilleure confiance en leurs moyens. Elles ont enrichi leurs connaissances de l'organisation, développé leurs compétences, accru leur visibilité, leur sentiment d'utilité et d'appartenance. Elles ont découvert de nouvelles perspectives tout en élargissant leur réseau professionnel.
La nature même de la relation mentorale est marquée par la réciprocité. Ainsi, les mentors en ont retiré des bénéfices. Ils ont développé leur niveau de confiance face à leurs compétences. Ils ont fait un exercice de recul sur leur carrière, remis en question leur style de leadership et éprouvé un réel plaisir à découvrir la richesse de la relève et à valoriser son développement.
L'apprentissage organisationnel est complexe et une perspective systémique nous amène à comprendre que les gains décrits précédemment interagissent et s'intègrent à la synergie collective. En s'engageant volontairement dans une relation mentorale, les participants se sont donnés un espace-temps de réflexion et un espace-relationnel d'écoute et de présence propices à l'apprentissage. Ces deux ingrédients favorisent la résolution des différentes remises en question, qui se solde par un nouveau sentiment de continuité propre au développement de l'identité professionnelle. Ce sentiment est au coeur de notre but visé soit : le développement personnel et professionnel des individus. Aussi, nous constatons un élargissement des répertoires comportementaux des participants. N'est-ce pas là une des clés favorisant une adaptation continue au contexte en complexité croissance des milieux de travail ?
Des participants témoignent d'une plus grande facilité à créer des liens, à exprimer leurs besoins et à demander de l'aide. Le regard sur l'environnement s'est modifié, celui-ci est maintenant un lieu de ressources. Près de 50% des participants ont déjà renouvelé l'expérience avec une autre personne ou désirent le faire. Des gestionnaires ayant agi comme mentor se disent maintenant plus sensibles au mieux-être de leurs propres employés. Les participants distinguent mieux la nature des différentes relations d'apprentissage qu'elles soient en lien hiérarchique ou non. Chacun peut ainsi mieux se mouvoir dans l'arène relationnelle de l'organisation. De plus, nous enregistrons une mobilité professionnelle volontaire chez bon nombre des participants. Finalement, malgré les difficultés parfois rencontrées, le plaisir était au rendez-vous pour la majorité. Bien que l'approche soit perfectible, nous pensons que les effets individuels se transposent en impacts organisationnels favorables au développement de la relève et à celui d'une culture d'apprentissage. De plus, considérant la mission organisationnelle, le transfert de l'expérience auprès des collectivités constitue une autre retombée positive.

Pour conclure, dans un contexte de mutation profonde apportant son lot de contraintes aux travailleurs, nous sommes heureux d'avoir été des témoins privilégiés de forces vives, capables à leur tour et à leur façon, de goûter leur propre Odyssée!

Bibliographie
Holland, J.L. (1997). Making vocational choices: a theory of vocational personalities and work environments. New York: Prentice-Hall.
Houde, R. (1995). Des mentors pour la relève. Montréal :

 

Les relations mentorales

Développer un milieu de travail en appuyant les relations mentorales
Diane Doyon, Conseillère d'orientation


Les Organisations s'intéressent de plus en plus au développement des pratiques éducatives permettant aux individus de se repérer dans un monde complexe et de se former "tout au long de la vie".

La relation mentorale nous apparaît justement comme un cadeau de la vie. Houde (1995) la présente même comme une relation centrale dans le développement psychosocial d'un adulte. Nous partagerons ici les résultats de la mise en ?uvre du programme "La relation mentorale : pour trouver un nouveau sens dans l'ouverture à l'autre". Nous estimons qu'il s'agit d'une pratique qui apporte une nouvelle brise de liberté pour les personnes et les organisations qui s'y engagent.
Ce programme volontaire d'une durée d'un an, a été offert aux personnels de Développement des ressources humaines Canada de la région du Québec. Cet organisme public a pour mission de permettre aux citoyens canadiens de participer pleinement à leur milieu de travail et à leur collectivité. Le programme vise le développement personnel et professionnel de ses gens dans le cadre de la stratégie globale de la Fonction publique fédérale "La Relève".
Le terme mentor remonte à l'épopée "l'Odyssée" d'Homère. Cette épopée met en lumière un des dons du peuple Grec, soit sa faculté d'adaptation qui, jointe à l'esprit d'aventure, a permis à ce peuple de terriens de s'ajuster à des conditions d'existence nouvelles. Ainsi, avant d'entreprendre son odyssée, Ulysse a confié la garde de son fils Télémaque à son ami Mentor, un conseiller sage. Transposé au monde du travail, le programme définit le mentorat comme une relation d'aide et d'apprentissage entre une personne ? le mentor ? qui partage ses connaissances, son expérience et ses idées avec une autre personne moins expérimentée ? personne guidée- qui est disposée à tirer profit de cet échange.

La première démarche à laquelle les participants sont conviés consiste à se choisir un partenaire d'apprentissage. Tout en reconnaissant l'existence d'une part de magie dans la création de l'association mentor ?personne guidée, nous apportons notre appui au jumelage. " Mieux se connaître pour mieux s'associer" est le premier objectif éducatif du programme dont l'ensemble est inspiré de la stratégie éducative à la réussite des transitions professionnelles de Riverin-Simard (1993). L'alliance porteuse d'énergie développementale tant pour le mentor que pour la personne guidée, repose sur la reconnaissance d'éléments de similitudes dans les traits des personnalités vocationnelles de la typologie d'Holland (1997), sur la convergence des besoins d'apprentissage et sur la reconnaissance des limites à respecter (Limoges, 1982). Le programme se poursuit avec la formation de groupe offerte aux dyades. La première journée est consacrée à ? mieux se connaître pour mieux s'inter-influencer et à s'engager activement dans la relation par l'élaboration d'une entente mutuelle (Shea, 1994). La deuxième journée vise à ? mieux se connaître pour mieux avancer ?, moment où chaque partenaire est invité à préciser son projet professionnel. La troisième composante du programme s'échelonne sur les mois suivants et consiste en trois suivis téléphoniques individuels. Cet appui est basé sur une approche éducative axée sur les solutions. Enfin, une activité de groupe ferme le cycle d'apprentissage dans lequel les dyades se sont engagées.